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FISCHER KONZEPT

ist der Transfer von Controlling- und Excel-Wissen in Ihr Unternehmen.
Im Einzelnen:
•  simulationsfähige Kundenerfolgsrechnung mit unterlegter Produktkostenrechnung 
   auf der Basis von MS- Excel mit vollständiger Bedienerführung über 
   beschriftete Schaltflächen (Mausklicksystem).
•  unterstützt den Verkäufer im Tagesgeschäft mit der Schnellinformation, 
   ob ein Kunde Gewinn bringt oder nicht und warum.
•  setzt nach Bedarf das gesamte operative Controlling 
   inkl. Ergebnisplanung in die Excel-Ebene. 
   Spezialität: Excel für große Datenmengen.
•  verbindet die Projektentwicklung und die Schulung - Hilfe zur Selbsthilfe. 
   Der Programmierungsgrad kann ebenfalls individuell festgelegt werden.
•  erschließt erhebliche Ergebnisverbesserungen durch Einbringung 
   der in 20 Jahren Beratung und Betreuung erfolgreicher Unternehmen 
   gesammelten Erfahrungen.
 
WICHTIGSTE VORTEILE
 1.  Keine Software von der Stange, sondern „Ihre Anwendung“ 
      mit normalem Excel, jedoch automatisiert.
 2.  Keine Abhängigkeit von teuren Services und Beraterverträgen: 
      ein offenes, aber durch Schutzmechanismen gesichertes System, 
      das der Anwender selbst weiter entwickeln kann.
 3.  Schnelle Ergebnisverbesserung durch Einbindung der 
      Kundenanalyse in das Verkaufs- Tagesgeschäft
 4.  Simulationsfähige Kostenrechnung bis in die Produktebene je Kunde
 5.  Bedienerfreundlich durch selbsterklärend beschriftete Schaltflächen
 6.  Ergebnisplanung in identischer Basisstruktur
 7.  Niedriger Pflegeaufwand, nur 2 Schnittstellen erforderlich
 8.  Keine speziellen Kenntnisse und kein zusätzlicher Personalbedarf 
      erforderlich, da die Buchhaltung entlastet wird.
 9.  Schnelle Umsetzung, kurze Einführungszeit (6 Monate)
10. Zusätzlich zu bestehenden Systemen sinnvoll einsetzbar, 
      z. B. Andockung der Kundensimulation an ein vorhandenes 
      Kostenrechnungssystem.


KONZEPTENTWICKLUNG

Allgemeiner historischer Hintergrund:
Im Jahr 1494 veröffentlichte der Franziskanermönch Luca Pacioli die erste geschlossene Darstellung des Systems der doppelten Buchführung. 1972 veröffentlichte die Bundesanstalt für Milchforschung eine erste Anleitung für eine Kostenrechnung unter dem Aspekt des Unternehmensvergleichs. Der Kunde als rechnerische Bezugsgröße taucht erst 1974 bei Peter F. Drucker, dem Begründer der modernen Managementlehre, auf: „Der Zweck wirtschaftlichen Handelns ist die Lösung von Problemen für den Kunden. Darauf sind alle geschäftlichen Aktivitäten primär auszurichten“. In der Betriebswirtschaft, speziell in der Kostenrechnung, ist dieser Gedanke bis heute nicht richtig angekommen. 

Spezielle Historie:
Vor 30 Jahren gab es noch keinen PC, aber die Feststellung eines gewinnorientierten Unternehmers: „Wir brauchen mehr Gewinn, und wir müssen wissen, wo wir ansetzen müssen“. Mit den üblichen Bilanzanalysen, Aufdeckung diverser interner Unzulänglichkeiten, Kostenkontrollen usw. wurde einiges erreicht, der große Wurf gelang aber erst durch den Schulterschluss Controlling / Verkauf: die Geburtsstunde der Kundenanalyse.

Erfolgserlebnis:
Die Wirkung der Kundenanalyse war weitaus größer als alles, was zuvor mit den üblichen Maßnahmen erreicht wurde.

Wermutstropfen:
Anschließend wurde die Erkenntnis zerredet, weil sich in den Köpfen zu wenig geändert hat. Die Verkäufer konnten sich das Umsatzdenken, die Geschäftsleitung das Buchhaltungsdenken nicht abgewöhnen. Diese Hürden bestehen auch heute noch, und der Glaube an die Allmacht der EDV-Systeme ist dazu gekommen.

Erkenntnisse:
Aller Geschäftserfolg beruht auf dem Verkauf. Der Verkäufer ist der eigentliche Controller, der Controller unterstützt ihn. Die EDV ist nur ein Werkzeug. An dieser Linie hat sich bis heute nichts geändert.

Informationen:
Der Verkäufer sollte bei jedem Kundenkontakt darüber informiert sein, ob er es mit einem Gewinnkunden oder mit einem Verlustkunden zu tun hat, in welcher Größenordnung, aus welchen Einzelumsätzen mit ihren Deckungsbeiträgen, wie die Konditionen zur Kundenrendite stehen und wie sich einzelne Kundenrenditen im zeitlichen Ablauf entwickeln.

Kostenrechnung:
Die Kundenrendite ist eine Vollkosteninformation, in der sich die Fixkosten/Strukturkosten auf den Sollzustand bei guter Kapazitätsauslastung beziehen. Der Kunde hat keinen Bezug zu den Leerkosten. Eine an die Buchhaltung gekoppelte Monats-Kostenrechnung steht sich selbst im Wege. Allenfalls als Jahresrechnung dient ein Abgleich der Sicherheit, stellt aber ebenfalls kein elementares Steuerungsinstrument dar.

Allgemeine Hinweise:
Zunächst ist es schwer vorstellbar, dass mehr Gewinn entsteht, weil etwas gerechnet wird. Aldi bestimmt die Preise, und dass diese nicht erfreulich sind, das wissen wir auch so, usw. Das Argument ist berechtigt, wenn nur ein Produkt gelistet ist und die Mengenabhängigkeit so groß, dass man nicht mehr nein sagen kann. Gut für den Einkäufer, dem dieses Dilemma natürlich bekannt ist. Gesagt wird, ein paar Einkäufer würden den Markt bestimmen. Wenn dann die Kundenschnittstelle vorliegt, sind es plötzlich 500 oder 2.000 Kunden, die zu beliefern sind. Darunter viele kleine, ein großes Mittelfeld und ein paar große. Das sind nun aber schon wieder mengen- oder umsatzbezogene Betrachtungen, und diese sind gefährlich, weil in der Regel nicht die großen Kunden entscheidend sind. Die Gewinnpotenziale liegen meistens im Mittelfeld. Aldi für die Auslastung, Gewinne aus dem Mittelfeld, und in jedem Unternehmen grundlegend anders strukturiert. Nun sollte nicht mehr behauptet werden, man könne Gewinne nicht steuern.

Häufig fordern umsatzstarke Kunden neben attraktiven Preisen auch noch besondere Konditionen. Sie nutzen ihre Nachfragemacht. Die Verkäufer sind nachgiebiger, geblendet durch Umsatz, in der Annahme, dass es sich lohnt. Teilweise liegen sie auch richtig, weil der Umsatz wichtig ist für die Grundauslastung. Aber bis zu welcher Grenze? Diese Grenzen gilt es in einer Gesamtrechnung zu simulieren, und man wird dabei manche Überraschung erleben, insbesondere gegenüber der blanken Deckungsbeitragsrechnung. In einer abgestuften Vollkostenrechnung mit gegenseitigen Kostenzurechnungen kommt nämlich etwas anderes heraus. Die Annahme, jeder Deckungsbeitrag sei auch ein Gewinn, ist weit verbreitet, leider auch in wissenschaftlichen Kreisen. Fixkosten oder Strukturkosten sind ja sowieso da, also können wir sie auch gleich weglassen. Wenn es doch so einfach wäre. Betriebswirtschaftliche Grundsätze kann man zwar negieren, die Wirkung findet trotzdem statt, wie ein Naturgesetz.

Besonders wichtig ist der Hinweis, dass es nicht darum geht, Kunden in Frage zu stellen, sondern dass der Verkäufer vorher weiß, was er tut. Ob er die Chance bekommt, etwas zu ändern, steht auf einem anderen Blatt. Aber die Erfahrung zeigt deutlich, dass generell mehr erreicht wird, wenn die denkbar möglichen Situationen zuvor rechnerisch simuliert werden.

Der Konsumgütermarkt ist – betriebswirtschaftlich betrachtet - eine komplexe Angelegenheit: viele Kunden mit verschiedenen Mengen, verschiedene Preise, Konditionen und Frachten und viele Produkte mit unterschiedlichen Kosten. Der heutige Wettbewerb stellt hohe Anforderungen, und es ist in diesem Sektor nicht einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu steuern. Dabei gibt es allerdings große Unterschiede, und es ist keineswegs so, dass  vornehmlich große Unternehmen gute Ergebnisse erzielen. Es muss also noch andere wichtige Faktoren geben. Ein rationelles Informationssystem gehört sicher dazu.

Ein Informationssystem ist rationell, wenn es schnell, nützlich und kostengünstig ist. Die Reihenfolge ist wichtig, denn der Hinweis auf eine gefährliche Kurve nützt dem Autofahrer nur vor der Kurve, nicht dahinter. Dass eine unnütze Information auch bei schneller Verfügbarkeit wertlos ist, versteht sich von selbst. Nicht selbstverständlich ist die Nutzen- Kosten- Abwägung. Eine Mindestforderung wäre die Überlegung, ob man nicht erst die Firma verkaufen müsste, um das teure EDV-System zu bezahlen.

Mit Excel hat sich eine Vision erfüllt:
•  Sehen, wo Gewinne entstehen oder verloren gehen: bei jedem Kunden, jeder Gruppe, jedem Produkt, jederzeit auf Mausklick, aktuell und in der Zeitachse.
•  Sehen, wie sich „angedachte“ Veränderungen auf das Ergebnis auswirken. 
 

KOSTENRECHNUNG / CONTROLLING

Auch in einem harten Wettbewerb ist es möglich, die Kundenbeziehungen so zu steuern, dass ein positives Unternehmensergebnis zustande kommt. Allerdings ist dazu eine praxisgerechte rechnerische Verkaufsunterstützung erforderlich, mit einer geschlossenen Produkt- Kostenrechnung im Hintergrund. Ungeregelte Kostenverläufe, die nicht direkt aus Preisschwankungen resultieren, sind für die Verkaufssteuerung ungeeignet. Dazu zählen insbesondere die so genannten Leerkosten durch fehlende Kapazitätsauslastung. Der Kunde hat keinen Bezug zu den Leerkosten. Es sind keine wirklichen Kosten, zumindest müssen sie geglättet werden. Die Kostenrechnung kann so strukturiert werden, dass der Wechsel von einer Potenzial-, Norm-, Soll- und Planrechnung in eine Ist-Rechnung per Mausklick möglich ist. Für die Verkaufssteuerung ist am besten eine Kostenrechnung geeignet, die auf die vorhandenen Potenziale ausgerichtet ist. Der Verkauf hat darin eine auffüllende Funktion. Variable und fixe Kosten werden getrennt aufbereitet, und die Fixkosten fließen anteilig zur Potenzialausfüllung ein. Diese Weiterentwicklung der traditionellen Kostenrechnung zu einem aktiven Steuerungsinstrument ist wegen der Trägheit der großen EDV-Systeme noch nicht in der Praxis üblich, sie hat sich jedoch bereits außerordentlich gut bewährt.

Der Verkäufer sollte bei jedem Kundenkontakt zumindest wissen, ob er es mit einem gewinnträchtigen Kunden zu tun hat oder nicht. Dann soll er versuchen, die Artikelstruktur, Deckungsbeiträge und Konditionen im Rahmen seiner Einflussmöglichkeiten so zu steuern, dass ein möglichst hohes Vollkostenergebnis heraus kommt.

Seine Verhandlungspartner sind die Einkäufer, entweder bei einzelnen Kunden oder für Kundengruppen. In diese Verhandlungsebene müssen alle relevanten Daten umgesetzt werden, und zwar so, dass der Verkäufer jederzeit direkt und schnell darauf zugreifen kann.

FISCHER KONZEPT ist speziell auf diesen Bedarf ausgerichtet. Deshalb sind die Unternehmen, die das Konzept konsequent umsetzen, auch überdurchschnittlich erfolgreich.

Der Begriff KOSTENRECHNUNG ist zwar üblich, aber einschränkend. Weil es nicht genügt, die Kosten zu kennen. LEISTUNSSTEUERUNG wäre besser. Diese wird aber nur etwas bewegen, wenn sie auf der Kundenebene stattfindet, mit Zielkosten arbeitet und schnelle Simulationen erlaubt. Diese Vorgaben sind nur in einer „aufgesetzten“ Lösung rationell zu erfüllen.

CONTROLLING hat im deutschen Sprachraum immer den Beigeschmack der Kontrolle. Modernes Controlling ist am besten mit der funkgesteuerten Uhr zu erklären: Abweichungen werden im Entstehen gehindert, Kontrolle zwecks Steuerung ist überflüssig. Auf die betriebliche Praxis übertragen bedeutet dies, Sollwerte durchzusetzen, nicht per Anweisung von oben, sondern durch konsequente Zusammenarbeit des Controllers mit den Praktikern am Ort des Geschehens.

ZIELGRUPPE
… ist die gesamte Konsumgüterindustrie und ähnlich vergleichbare Herausforderungen, vorzüglich Unternehmen mit vielen Kunden und vielen Produkten. Je mehr Kunden und je differenzierter die Strukturen, desto größer ist das Potenzial. Die Unternehmensgröße spielt - entgegen einer allgemeinen Vermutung -  kaum eine Rolle. Im Prinzip haben große Unternehmen nur größere Zahlen.

Trotz exzellenter Referenzen ist es oft schwierig, den hohen Nutzen einer Kundenanalyse zu vermitteln. Abgesehen von den seltenen Fällen, wo eine Kundenanalyse wegen geringer Kundenzahl überflüssig ist, kommt der Gegenwind meistens entweder aus der etablierten Softwareindustrie oder aus der wissenschaftlichen Richtung.

Die Softwarehäuser propagieren den einheitlichen Datenfluss für alle Aufgaben. Die Kostenrechnung ist in eine große Lösung integriert. Finanzen und Buchhaltung sind vorrangig, die Kostenrechnung ist eine Art Nebenbuchhaltung. Das Wort Kunde existiert allenfalls in Bezug auf die Rechnungsstellung, den Umsatz und die Konditionen.

Wer eine Kostenrechnung als Fortsetzung der Buchhaltung begreift, blockiert von vorne herein die rationelle Bereitstellung ergebniswirksamer Entscheidungshilfen für den Verkauf. Wo eine Kundenanalyse vorhanden ist, gibt es meistens nur Deckungsbeiträge und auch diese sind nicht direkt in das zeitkritische Tagesgeschäft eingebunden. In der Praxis bestehen große Lücken. Ein Verkäufer bekommt eine wichtige Information nicht, weil eine Verpackungsmaterialgutschrift im falschen Monat ist. Im Labor wird eine Rezeptur angelegt, die Kosten sieht man nicht, oder separat, oder später, usw.

Im zweiten Fall ist das Thema verwissenschaftlicht worden. Die Deckungsbeitrags- Theoretiker nehmen für sich in Anspruch, die Entwicklung maßgeblich beeinflusst zu haben. Dem kann zugestimmt werden. Die Verkäufer werden mit wissenschaftlicher Unterstützung in den Glauben verführt, man könne nach Bedarf auf die Deckung von Kosten verzichten, die angeblich immer sowieso da sind.

Bei allem Respekt sollten spätestens dann Bedenken auftauchen, wenn sich Bauernfunktionäre mit dem Handel verständigen müssen, weil die Firmenmanager nicht in der Lage sind, angemessene Wertschöpfungen zu realisieren. Dazu müssten sie als erstes ihre Kosten mit der Entscheidungsebene zusammen bringen, und dies ist nicht eine organisatorische Ebene, sondern die Ebene, in der die Leistung ausgehandelt wird. Wie weit es dann gelingt, die Kosten zu decken, ist eine andere Frage. Wenn man die Kosten aber nicht sieht, ist es kein Wunder, wenn die Deckung nicht gelingt.

Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann. Wer Gewinne machen will, sollte kundenorientiert, nicht umsatz-, produkt- und buchhaltungsorientiert denken.

Man kann es sich nicht vorstellen, dass die Gewinne steigen werden, nur weil man die Zahlen besser aufbereitet. Es ist aber tatsächlich so, dass ein Verkäufer mit einer anderen Einstellung an einen Kunden heran geht, wenn er dessen Rendite kennt. Dass die innere Einstellung den halben Verkaufserfolg ausmacht, dürfte nichts Neues sein.

Ein Verkäufer verkauft im Prinzip keine Ware, sondern sich selbst, nämlich seine Überzeugung. Es kommt nach wie vor auf die Person an. Eine gute Verkäuferpersönlichkeit allein genügt aber heute auch nicht mehr. Die Unterstützung durch ein gutes Zahlenwerk ist dringend erforderlich.

Wir können mehrere Referenzen vorweisen, wo die Beteiligten selbst von dem Erfolg überrascht wurden. Erklärbar ist dieser Effekt aus der Vielzahl der Wirkungskomponenten in der differenzierten Wertschöpfung. Dann kommt einiges zusammen. 

Aus diesen Erfahrungen ließe sich eine neue Definition für Controlling kreieren: Controlling ist ein Instrument für Ergebnisverbesserungen, von denen der Bilanzanalytiker nicht zu träumen wagt. So könnte eine zum FISCHER KONZEPT passende Vision formuliert sein.